Stemningen efter direktionsmødet er skyhøj.
De sidste to timer har de behandlet et oplæg fra marketingafdelingen, om hvilke områder fra kundeundersøgelsen, de skal gå videre med.
Forarbejdet har været grundigt med solide business cases, veludtænkte KPI’er og ansvarlige for de forskellige initiativer.
Alle er begejstrede og glæder sig til at mærke de revolutionerende effekter.
…
Fem måneder senere er stemningen i direktionslokalet vendt på hovedet.
Den nye kundestrategi er overhovedet ikke gået som forventet.
Trods tydelige planer, løbende kommunikation og dedikerede ansvarlige, er der ingen fart og retning på arbejdet.
KPI’erne viser, at kunderne ikke mærker nogen forskel, og det er som om forretningen nærmest er blevet mere tung og kompliceret end tidligere.
Frustrationen er til at tage og føle på.
Organisationsforandringer rammer oftest forbi målet
Langt de fleste virksomheder oplever, hvor vanskeligt det kan være at ændre kurs og få organisationen til at gøre noget anderledes i morgen, end den gør i dag.
Hos Ennova oplever vi, at flere og flere virksomheder efterspørger hjælp og sparring til at lykkes endnu bedre med deres transformationer. At få tingene til at ske helt derude, hvor kunderne og kollegerne mærker det.
Med andre ord bidrage til at få skabt forudsætningerne for, at organisationen og den enkelte medarbejder rent faktisk kan lykkes.
Det er i sagens natur svært at pege på snuptagsløsninger, når spørgsmålet er organisatoriske transformationer.
Den primære årsag er, at organisationer er komplekse størrelser, hvor der kun yderst sjældent er et 1:1 forhold mellem påvirkning og effekt.
Transformationer følger derfor kun sjældent den oprindelige plan.
Strategien får for stor betydning
En væsentlig fejl, direktionen i mit eksempel har begået, er, at den har tillagt strategien – forstået som den overordnede plan inklusiv de udvalgte KPI’er og strukturelle ændringstiltag – alt for stor betydning.
Det er en almindelig fejltagelse, at vi forventer, at en veludtænkt strategi allerede har fået os halvt i mål, og at den nu bare skal implementeres.
Sådan fungerer det desværre ikke.
Ifølge adfærdsdesignerne består fejlen i, at direktionen ikke har været detaljeret nok i sin beskrivelse af, hvad medarbejderne konkret skal gøre anderledes.
Og der er mange fordele ved at tage udgangspunkt i de konkrete levede oplevelser.
Men virkeligheden i organisationer er så kompleks, at direktionen aldrig kan regne præcist ud på forhånd, hvad der er det rigtige at gøre i enhver given situation. Det ville være alt for omfattende.
Strategier er derfor i sagens natur nødt til at være overordnede og abstrakte.
Virkeligheden er altid konkret
Men det ændrer ikke ved, at virkeligheden altid er 100 procent konkret.
Det er konkrete mennesker, der i konkrete situationer sammen med konkrete andre har med konkrete kunder og samarbejdspartnere at gøre i realtid.
Derfor er din organisation også altid fuld af paradoksale krav, modstridende intentioner og interesser, som du umuligt kan tage højde for på forhånd i arbejdet med strategiske transformationer.
Det kan lyde banalt, men det har en enorm betydning.
For disse konkrete mennesker i resten af din organisation er det som regel vanskeligt i praksis at følge de strategiske intentioner.
Også selvom de faktisk har sat sig grundigt ind i strategien og forstår intentionerne bag.
Selv når du har udført det strategiske forarbejde efter alle kunstens regler, slår den ønskede forandring ikke igennem. Eller den gør det på en anden måde end forventet.
Et realistisk billede af strategier
Betyder det så, at du skal droppe at formulere strategier, når de alligevel ikke rigtigt kan realiseres?
Naturligvis ikke!
Strategier og planer er værdifulde.
For eksempel er de med til at reducere den oplevelse af usikkerhed, der følger med at være mange mennesker, der skal udrette noget sammen.
Men det er vigtigt, at du ser mere realistisk på, hvad strategier i virkeligheden er og kan.
Du må med andre ord se i øjnene, at
- planer og strategier ikke skaber forandring, og at
- du ikke kan kontrollere organisatorisk forandring
En mere realistisk måde at forstå strategier på er at se dem som sproglige handlinger.
Når du præsenterer en ny strategi eller et nyt tiltag, påvirker det de samtaler, som finder sted i den konkrete virkelighed i organisationen.
Hvis du har gjort dit forarbejde godt, generelt har dine medarbejderes tillid og kan formidle dine ideer på en engagerende måde, kan du sætte en dagsorden.
Denne dagsorden vil gøre nye samtaler og handlinger – altså forandringer – mulige i din organisation.
Men går du derefter tilbage på kontorene og tænker, at nu er strategien sat i søen og nu skal den bare ud i benene, bliver du ofte skuffet.
For det er i virkeligheden først her, din opgave begynder.
Hvis transformationen var en fest, ville præsentationen af strategien være din velkomsttale. Og der skal som bekendt meget mere til, hvis det skal blive en god fest end en god velkomst.
Du er deltager som alle andre
Hvis vi for et øjeblik fastholder festanalogien, vil vi få øje på en anden væsentlig pointe.
Værten kan forberede de bedst tænkelige forudsætninger for, at festen bliver god, hyggelig og sjov. Værten vælger omhyggeligt lokaler, mad, arrangerer musik, laver bordplan og skriver velkomsttalen.
Men når festen er skudt i gang med velkomsttalen, deltager værten i festen på lige fod med alle andre.
Værten kan derefter kun med sin egen deltagelse sammen med alle andre deltagere forsøge at gøre festen så god, hyggelig og sjov som muligt.
Helt absurd bliver det naturligvis, hvis værten midtvejs stopper musikken, slår på glasset og afbryder deltagerne med tilbagemeldingen:
”I hygger ikke nok. Hyg noget mere! I er nødt til at tage jer lidt sammen!”
Lige så lidt som den tilgang redder stemningen til festen, lige så lidt gavner det organisationens forandring, at du blot øger presset på ledere og medarbejdere.
Det rykker sjældent positivt ved de bagvedliggende faktorer, som begrænser organisationens transformation / festens stemning.
Du bør derimod gentænke dine muligheder for at påvirke organisationen. Du er som leder nemlig først og fremmest deltager i organisationen.
Ligesom festens vært har ledere nemlig en række særlige forudsætninger for at deltage. Dine ord og især handlinger vil have relativ stor mulighed for at påvirke, hvad der sker i organisationen.
Effekterne vil imidlertid altid være mere eller mindre uforudsigelige, og det er derfor umuligt at kontrollere eller dirigere en organisatorisk forandring.
Det kan være vanskeligt at acceptere, hvis du er vant til at se dig selv som en, der er i kontrol, og du mener, din opgave er at realisere planer og skabe fremtiden.
Opsøg konkrete medarbejdere i konkrete situationer
Når alt kommer til alt, må du altså igen og igen gå i nærkontakt med konkrete medarbejdere i konkrete situationer – planlagte og spontane – og vedvarende indgå i samtaler, der langsomt forandrer, hvad dine medarbejdere konkret siger og gør.
Ellers som den britiske organisationsteoretiker Ralph Stacey forklarer:
”…all that everyone can do, no matter how powerful, is to continue participating with intention and continually negotiate and respond to others who are also intentionally doing the same”
Du må indse dine egne begrænsninger og opgive at styre.
Du må i stedet stræbe efter at lede frem for at være i kontrol. Du må reflekteret og intentionelt deltage efter bedste evne. Din opgave er altid dobbelt.
Du skal på den ene side sætte den overordnede retning for transformationen. Samtidigt skal du være lyttende og vedvarende indgå i samtaler med dine medarbejdere og ledere om virkeligheden, mens den foregår.
Du må se enhver afbrydelse og ethvert møde som en mulighed for at blive klogere på, hvordan dine medarbejdere og ledere aktuelt arbejder, og hvordan de forstår og udlever den strategiske retning.
Når du engagerer dig på denne måde har du mulighed for at øve indflydelse på organisationen, men du vil aldrig kunne kontrollere præcis, hvor organisationen ender.
